Интервью генерального директора «Свободные Технологии Инжиниринг» Евгения Вирцера в журнале ИКС Медиа

 

– Если бы были четкие рецепты успеха, все бы ими пользовались. Отмечу четыре момента. Главный – это люди, команда. Ее авторитет на рынке, который позволил быстро получить первые заказы.

 

Второй момент: я всегда горжусь тем, что делает наша команда, но в любой ситуации считаю, что можно было бы сделать лучше. Поэтому постоянно пробуем усовершенствовать то, что делали раньше.

 

Третий момент связан с тем, что конкурентное поле за последние годы сильно изменилось. Сегодня среди наших конкурентов мы почти не видим классических интеграторов. Точнее, мы не пересекаемся с ними в проектах. Может быть, потому, что им такие проекты неинтересны. А может быть, потому, что заказчики больше не готовы платить за ту «надстройку», за которую обычно брали деньги интеграторы.

 

Какова была ситуация в «тучные» годы? С одной стороны, денег у заказчиков было много и они были дешевыми. С другой – интеграторы предлагали понятные продукты известных вендоров, и ни у кого даже не возникало вопросов об оптимизации и о том, можно ли эти решения сделать лучше, снизить стоимость. Теперь ситуация кардинально изменилась: денег стало меньше, они стали дороже, и считают их более тщательно. Известные вендоры ушли. И на первый план вышли команды, которые обладают глубокими инженерными компетенциями, умеют управлять всеми процессами при реализации крупных и сложных проектов.

 

Крайне важными стали способность оперативно реагировать на изменения, умение в условиях внешней турбулентности выполнять обязательства – по стоимости, по срокам и, разумеется, не в ущерб качеству. Вот пример. Мы зашли в проект. Подписали контракт. Доллар стоил 70 руб. К тому времени, когда начали получать финансирование, курс вырос до 90. В прошлой жизни все обратились бы к заказчику за увеличением бюджета. Мы пошли другим путем: смогли оптимизировать решение без ухудшения качества, требования Tier III выполнили, остались в рамках бюджета. Да, мы заработали несколько меньше, чем планировали, но заработали, а заказчик, не увеличивая смету, получил объект, который хотел. Не многие так умеют работать, считают, что раз внешние обстоятельства изменились, за это должен платить заказчик.

 

Вот я и подошел к четвертому условию успеха: умению соблюдать обязательства даже при существенном изменении внешних условий. Заказчики это ценят.

 

 

– Как я уже говорил, главная причина успеха – кадры. Главные трудности тоже связаны с кадрами. Особенно в начале работы. Сложно было новой маленькой компании привлекать высококвалифицированных специалистов. Понятно, что у нас был костяк. К нему добавлялись профессионалы, с которыми мы много лет были хорошо знакомы. Поток новых для нас людей, специалистов высокого уровня, образовался последние год-полтора. Это снизило кадровый дефицит.

 

Других серьезных трудностей не назову. Как бы это ни казалось странным, но с деньгами проблем почти не возникает. Со всеми заказчиками «на берегу» договариваемся, что с них – деньги, с нас – работа. С объемом работ проблем также никогда не было – может быть, только первые полгода. Примечательно, что у нас в компании нет и не было ни одного продавца. 

 

К сожалению для меня, но к радости для моих коллег, все больше проектов, от которых мы отказываемся. Либо видим подводные камни, на которые есть риск натолкнуться, либо понимаем, что не потянем по ресурсам, а к своей репутации привыкли относиться очень внимательно.

 

 

– Не буду приводить уже ставшие общими аргументы о важности ИТ и цифровизации в целом. Скажу о другом. Если посмотреть на срез рынка по стойкам, которые были введены в эксплуатацию за последние пару лет или находятся в фазе строительства, то большую часть соответствующих проектов инициировали не традиционные операторы ЦОДов, а девелоперы. Девелоперы в широком смысле слова. Люди, которые поняли, что ЦОД – это дорогой объект недвижимости, который способен генерировать хороший денежный поток.

 

Наш Key Point (Евгений – сооснователь сети региональных ЦОДов Key Point. – Прим. ред.) тоже в чистом виде девелоперский проект. Мы сами не размещаем стойки в ЦОДах, а сдаем квадратные метры с электричеством и холодом. Сегодня жилье, бизнес-недвижимость стали менее интересными с точки зрения инвестиций, чем ЦОДы. Многие девелоперы это хорошо понимают. Если не считать девелоперские стойки, то я бы не говорил о быстром развитии рынка ЦОДов. 

 

 

– Конечно, капзатраты стали существенно больше. Здесь сложно спорить. Но всегда есть возможность за счет оптимизации инженерных решений и других мероприятий хотя бы часть курсовой потери компенсировать.

 

Стратегия «ждать не строить» понятна. Деньги можно положить на депозит или вложить в другие проекты. Но мы не знаем, какая завтра будет ставка, какой курс, турбулентность действует на всю экономику, страдают не только ЦОДы. Если курс будет 100, стоимость стойко-мест, пусть с некоторой инерцией, поднимется, это снизит срок окупаемости новых объектов. Заказчикам же нужны стойки. Иначе что? Никому не развиваться? Стагнация всей экономики? Пока есть возможности, силы и желание, лучше двигаться вперед.

 

Мы свои новые проекты не останавливаем. Говорите, срок окупаемости более 15 лет? У нас другие, более оптимистичные оценки. Все зависит от того, как строить. Если затраты составляют $70 тыс. за стойку, то, наверное, 15 лет – правильная оценка. Но мы умеем строить ощутимо дешевле, причем речь идет о ЦОДах, сертифицированных на соответствие Tier III.

 

 

– Считаю, что барьер один – стоимость денег. Нужны дешевые деньги и ничего более. Надеюсь, мы сможем доказать государству, что ЦОДы – это та инфраструктура, которая стране нужна не меньше, чем отдельным операторам, что наличие мощной цифровой инфраструктуры оказывает на экономику серьезное позитивное влияние, как прямое, так и опосредованное. И ЦОДы, наконец, получат возможность льготного кредитования. 

 

Все остальное – льготное подключение к энергосетям, налоговые льготы – вторично. Считаю, что если бизнес нерентабелен при полноценной налоговой схеме, то он неправильный. Если бизнес генерирует нормальный доход, то с него не жалко заплатить налоги. Налоги надо закладывать в бизнес-план. Конечно, мы не будем отказываться от налоговых льгот, но сможем развиваться и без них.

 

 

– Во-первых, для меня неочевидно, что все, что сегодня строится, моментально продается. Во-вторых, как я уже говорил, на рынок цодостроения вышли новые игроки, девелоперы. Подождите год-два, если по первым проектам они почувствуют, что ЦОДы – перспективный бизнес, то пойдут дальше. Это основной ресурс для ускорения развития отрасли.

 

 

– Вряд ли через пять лет мы обнаружим, что во всем мире ЦОДы уже не расходуют, а генерируют электроэнергию, а PUE стал меньше единицы (улыбается). Если появятся какие-либо кардинальные улучшения, они мимо нас не пройдут.

 

Давайте возьмем период, скажем, с 2010 до 2020 гг. Появилась ли технология, которая «перевернула» ЦОДы? Если брать не единичные ЦОДы гиперскейлеров, а массовый сектор. Остались те же ДГУ, ИБП, воздушное охлаждение… Да, характеристики оборудования улучшились, оно стало компактнее, повысился КПД.

 

Согласен с тем, что у ставшего недоступным нам европейского оборудования энергоэффективность выше, чем у китайского или российского. Но, пусть с опозданием, они тоже подтянутся. Рынок предъявляет все те же требования – и не только к тем, кто ушел, но и к тем, кто пришел.

 

 

– Очень сложно считать. Если посчитать на входе в проект, то в долларах остались те же цифры. Если считать в рублях, сумма, конечно, поменялась. Но считать сложно. Как просчитать проект, который начинался при долларе по 75, потом полгода развивался при 60, сейчас «живет» при 100? Такая волатильность.

 

Мы на входе в проект устанавливаем твердые цену, срок и ТЗ. А дальше крутимся, чтобы управлять изменениями. Почти всегда можно найти варианты, как компенсировать удорожание по определенным позициям.

 

 

– Как правило, у нас две цены: «тяжелое» оборудование – в валюте, все остальное – в рублях. 

 

 

– Наши услуги традиционны: проектирование и строительство. Мы расширились количественно, чтобы одновременно вести больше проектов. Например, сегодня в фазе строительства проекты общей емкостью около 10 тыс. стоек. В глубокой проработке проекты еще более чем на 12 тыс. стоек – по ним в ближайшее время, надеюсь, будут подписаны контракты.

 

Если говорить о новых направлениях, то большие ресурсы мы вкладываем в развитие собственного производства. Сейчас у нас четыре разрозненные площадки в Рязани, на которых мы изготавливаем силовые шкафы, шкафы автоматики, системы изоляции горячих и холодных коридоров и различные префаб-решения, используемые нами в проектах. Такие решения позволяют убрать максимум операций со стройплощадок и выполнять их на производстве. Это сокращает сроки, повышает качество, снимает риски. В планах – в следующем году построить полноценное большое производство и существенно расширить ассортимент выпускаемой продукции.

 

Также в обозримом будущем очень хотим выйти на международный рынок. Не только в страны СНГ, а дальше, на Ближний Восток и в Южную Америку. Хочется попробовать там свои силы.